Como librarte de un departamento que no te gusta

Buenos días, tardes o noches tenga usted, estimado lector que visita este blog. En esta entrada voy a hacer un resumen de la política de mi empresa en cuanto al departamento en el cual me encontraba. Es muy importante para entender el post de mañana, que seguro que les encantará. Mi departamento (por llamarlo de alguna forma, porque la propia creación de los departamentos era una imagen de cara al exterior, para aparentar ser una empresa grande y rentable), se dedicaba al ensamblaje y reparación de equipos informáticos, así como redes, mantenimientos, etc... Desde nuestro punto de vista (pringadillos), no era un mal negocio. No era superproductivo, pero permitía mantenernos a nosotros, al resto de miembros de la empresa que se dedicaban a tareas burocráticas y también al nuevo e incipiente departamento de software, que contaba con pocas personas, pero con sueldos más elevados. Mi jefe, basándose en el cada vez más competitivo mercado en el que nos movíamos, entendió que era un departamento condenado a morir tarde o temprano. Cuando consiguió meterse en temas de subvenciones por proyectos europeos y ventas de páginas web a empresas públicas y privadas, tuvo claro que conseguía muchos más beneficios. De esta manera, mi departamento era una losa para sus aspiraciones y para su imagen, ya que le asociarían al cacharreo y no a las corbatas y trajes finos. A pesar de ello, seguíamos siendo productivos y con una cartera de varios miles de clientes. Sólo era cuestión de marketing conseguir mantenernos y generar ingresos. Pero mi jefe ya había decidido. El problema es el siguiente: ¿cómo cargarme un departamento sin indemnizar a los empleados? Tema complicado. Habría que buscar la manera de que ellos se marchasen solos. Además, ¿cómo justificar la eliminación de un departamento que obtiene beneficios? Jugar con números no era posible, se le podría cuestionar rápidamente. Mi jefe, según mi opinión, tenía en mente otro plan. Dejemos que muera, pero para ello habrá que ponerle obstáculos que no parezcan tales. Así, con una serie de reuniones a lo largo de poco más de un año, en el cual progresivamente iría quitando marcos de actuación, lograría su objetivo.
Su primer gran aliado: ley de garantías. Esta ley cambiaba totalmente la manera en que los talleres como el nuestro prestaban el servicio. Para un empresa pequeña, era letal, porque no podría soportar garantías de 2 años en un mercado con tan bajos márgenes. Después llegaron las restricciones de venta. Se dejaron de vender componentes individuales tales como: discos duros, grabadoras de cds, tarjetas de vídeo, etc. La condición para venderlas era que nosotros las instaláramos para garantizar el trabajo. Pusimos unos márgenes un poco excesivos que ayudaron a espantar a muchos clientes. Por ejemplo, instalación de grabadora: 30 euros. De por sí ya teníamos precios más caros en los componentes, así que instalar una grabadora podía salir entre 90 y 120 euros. Muchos clientes nos dijeron: "me voy a otro lado". Después llegaron las políticas de discriminación de clientes, es decir, dar la impresión al cliente de la calle de que se encontraba en una empresa de demasiada calidad para el populacho. Mala atención por parte de los órganos superiores, a lo que se sumó en ocasiones las malas caras nuestras por todo lo que nos estaban puteando. No podías decirle a un cliente:"lo siento, pero en la cara se ve lo que me están amargando todo el día". Los clientes se fueron esfumando. El trato por parte de jefe y acólitos era bastante diferente a años atrás y muchos interesados nos dijeron: "desde que atienden sólo a empresas importantes (por decir algo) pasan de los clientes pequeños". ¿Cómo decirles a estos clientes, que no era intención nuestra, sino que nos obligaban desde arriba? Después llegaron las ventas de equipos preensamblados con características concretas. Esto es lo que hay: lo tomas o lo dejas... Ni que decir tiene que sólo eran empresas las que nos compraban. Los clientes individuales se fueron yendo porque ni siquiera podían pedir un equipo a la carta... Ya casi no podíamos vender nada, al final ni siquiera tinta para impresoras o cds. Con estas políticas y varias cosas más se consiguió echar abajo mi departamento. Pero esto ocurriría en 2004. Todavía voy por 2003 y dando saltos para atrás. Lean el post de mañana, para que puedan ver un ejemplo esperpéntico que me sucedió al tratar con un cliente. ;)